закрыть
Как к вам обращаться:
Ваш номер телефона:
отправить
г.Вологда,
ул. С.Орлова д.4

Мы живём в сложном, быстро и непрерывно меняющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям, действующим в этой обстановке, необходимы методы и действенные инструменты управления, учитывающие непредсказуемость внешней деловой среды. Современная теория управления экономическими системами разного уровня – это теория стратегического управления. Она возникла как ответ на угрозы внешней среды и усиление ее нестабильности.

Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с ней таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. То есть внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Оно обеспечивает передачу информации от одного элемента системы другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления. И прежде всего они нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно продолжительном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Цель данной статьи заключается в исследовании влияния внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации ООО "Первая строительная компания".

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты функционирования предприятия в современных рыночных условиях; провести оценку эффективности деятельности предприятия в условиях изменения внутренней и внешней среды, определить основные направления по совершенствованию деятельности. 

Особенности влияния внутренней среды на деятельность организации

Подходы к анализу внутренней и внешней среды отличаются некоторой асимметрией. Если внешняя среда традиционно делится на два уровня – внешнюю микросреду (состоящую из элементов, с которыми фирма непосредственно взаимодействует) и внешнюю макросреду (представляющую собой совокупность факторов, формирующих условия ведения бизнеса), то для внутренней среды такое деление отсутствует. Она трактуется как единое целое, несмотря на то, что она включает в себя как осязаемые (например, подразделения), так и неосязаемые (технология и структура) компоненты. При этом в источниках активно используется понятие внутренней институциональной среды, под которой понимается совокупность внутрифирменных факторов, обуславливающих специфику принятого в данной компании механизма организационного взаимодействия.

Внутреннее пространство, или внутренняя среда предприятия представляет собой интегрированную совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий, определяющих характер и формы бизнес-процессов организации. В самом общем виде внутренняя среда предприятия состоит из пяти блоков. 

Миссия (философия бизнеса) – главная цель существования данной фирмы, формулируемая ее собственниками.

Четкое понимание миссии позволяет разрабатывать долгосрочные стратегические цели компании и является базой для формирования корпоративных ценностей и культуры.

Рабочие цели могут быть сформулированы как планируемый конкретный результат, к которому стремятся исполнители, выполняя определенные работы.

Цели формулируются как для предприятия в целом, так и для каждого подразделения. Цели предприятия характеризуются многообразием (финансовые цели, сбытовые цели, маркетинговые цели и т.д.).

На основании цели определяется организационная структура предприятия, выбирается технология и набирается персонал.

Цели подразделений формулируются, исходя из целей, стоящих перед всем предприятием (принцип иерархии целей). Цели подразделений не должны быть антагонистичными и должны быть согласованы по времени. Для достижения цели последняя делится на задачи – более мелкие цели, выполняемые в определенной последовательности. Задачи выполняют специалисты, обладающие соответствующими знаниями и навыками. Задачи характеризуются сложностью, повторяемостью и интенсивностью работы. Структура предприятия – это логическая система, состоящая из вертикальных и горизонтальных элементов и связей между ними, построенная таким образом, чтобы наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Таким образом, структура должна соответствовать целям предприятия. Формирование структуры может осуществляться как на уровне всей организации, так и путем создания временных организационных структур – межфункциональных и проектных групп. Построение организационной структуры предприятия является важной задачей на этапе создания компании. Структура предприятия периодически меняется в зависимости от внутренних и внешних факторов. Главное при создании структуры предприятия – понять, насколько она соответствует требованиям рынка, т.е. в какой степени структура удобна для удовлетворения потребностей потребителей, с одной стороны, и насколько она экономична для самого предприятия – с другой.

Под технологией в общем смысле подразумевается совокупность средств, процессов и операций, направленных на решение конкретной задачи. Эти задачи не обязательно относятся только к производственным подразделениям. В такой же степени технология относится и к задачам в области финансов, сбыта, закупок, маркетинга и т.д. Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии. Например, наиболее значимым компонентом производственной технологии является процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на выходе продукт.

Производственные процесс можно разделить на следующие типы: основные непосредственно направленные на изготовление продукции и ее реализацию; вспомогательные, создающие условия для нормального хода основного процесса производства (изготовление инструмента для нужд производства, ремонт технологического оборудования и т.д.); обслуживающие, предназначенные для перемещения (транспортные процессы), хранения в ожидании последующей обработки (складирование), контроля, обеспечения материально-техническими и энергетическими ресурсами и т.д.; управленческие, благодаря которым разрабатываются и принимаются решения, производятся планирование, регулирование и координация хода, производства, контроль, анализ и учет проделанной работы.

В последнее время большое внимание уделяется регламентации процессов, основанной на научном подходе к управлению, разработанном Ф. Тейлором. Данный подход состоит в том, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если ее разделить на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной части работы.

Если производственные процессы традиционно отлажены, то процессы в сфере реализации изготовленной продукции, а также информационные процессы до сих пор являются болевыми точками предприятий. Так, многие компании постоянно перестраивают систему сбыта своей продукции, добиваясь повышения ее эффективности.

Персонал в организациях характеризуется: иерархией, определяемой занимаемой должностью; отношением к собственности предприятия; отношением к работе (мотивацией); личностными характеристиками (возраст, пол, образование, способности и т.д.); профессиональными характеристиками (квалификация, знания, опыт и т.д.). Требования к сотрудникам зависят от четырех факторов: важности работы, сложности работы, интенсивности работы, уровня ответственности. Базовые требования к сотрудникам можно разделить на три группы: профессиональные данные (квалификация, места и должности предыдущих работ, карьерные планы, когда и сколько зарабатывал, личные достижения, базовой и дополнительное образование, знание иностранных языков и ПК); личностные данные (биография, возраст, пол, семейное положение, уровень культуры речи и поведения); психологические данные.

Для создаваемого предприятия важным этапом является организация найма персонала. При этом предприятию нужны разные сотрудники – как по квалификации, так и по своим личностным характеристикам. Потребность в сотрудниках можно разделить на две категории: требуются сотрудники, обладающие нестандартностью мышления, креативные, способные принимать на себя риски, думающие о карьере; требуются сотрудники, имеющие конкретную специальность, обладающие способностью длительное время выполнять повторяющиеся операции, мало заинтересованные в карьерном росте. Внутреннюю среду фирмы целесообразно рассматривать также на двух уровнях: - внутренняя институциональная среда – совокупность факторов и правил внутрифирменного взаимодействия.

Внутренняя институциональная среда обуславливает не только внутрифирменное взаимодействие, но также и режим взаимодействия компании с ее внешней средой. Привлекательность внутренней среды позволяет фирме мобилизовать для своих целей ресурсы внешней среды (например, персонал), т. е. перевести их во внутреннюю среду и удержать на требуемый срок; внутренняя функциональная среда – совокупность взаимодействующих элементов, образующих фирму как имущественный комплекс, ведущий хозяйственную деятельность (подразделения, персонал, ресурсное обеспечение и т. д.). Такой двухуровневый подход к внутренней среде позволяет обеспечить единообразие моделей анализа внутренней и внешней среды.

Сопоставление традиционного и сетевого подходов к внутренней среде предприятия.

Элементы внутренней среды

Традиционный подход

Современный (сетевой) подход

Структура предприятия

Жесткая и установленная на длительный срок

Гибкая. Количество подразделений, механизм их взаимосвязи и взаимодействия могут варьироваться в зависимости от стоящих перед предприятием в данный момент задач

Подразделения предприятия

Находятся в отношениях иерархического подчинения

Находятся в отношениях сетевого взаимодействия, уровень централизованного контроля и степень отчужденности от ядра предприятия для разных подразделений неодинаков

Персонал

Нанимается предприятием на длительный срок, отчужден от средств производства, привязывается к предприятию при помощи экономических рычагов. Механизм занятости в значительной степени унифицирован

Возникают гибкие формы занятости с разной продолжительностью найма, разной степенью отчужденности от средств производства и разным уровнем социальных гарантий в зависимости от ценности сотрудника для предприятия. Большое внимание уделяется формированию лояльности сотрудников. Персонал рассматривается как человеческий капитал

Собственники предприятия

Круг собственников предприятия четко очерчен, при этом им принадлежит полный юридический и фактический контроль над предприятием (в ряде случаев контроль может частично передаваться наемным менеджерам)

Происходит размывание собственности: - ряд существенных для успешного функционирования предприятия активов (например, знания и опыт сотрудников) не находится в собственности предприятия; - в случае виртуального предприятия собственник у такого предприятия отсутствует

Технологии

Принадлежат предприятию, используются для самостоятельного выполнения полного цикла производства товара или оказания услуги

Предприятие может играть роль либо интегратора (привлекая необходимые ему для производства товара или оказания услуги технологии от внешних операторов), либо поставщика технологий (отказываясь от самостоятельного выполнения полного производственного цикла и встраиваясь в производственный цикл интегратора)

Внешняя среда, её характеристика

Любая организация функционирует в определённой окружающей её среде, с которой она находится в определённых связях и взаимодействиях. Эту среду называют внешней средой. Современные организации представляют собой открытые системы и поэтому они не только получают из внешней среды энергию, информацию, материальные и другие ресурсы, но и отдают во внешнюю среду продукты своей деятельности (товары, услуги и др.). 

Общее внешнее окружение не связано с конкретной организацией, и оказывает на нее косвенное воздействие. Непосредственное деловое окружение оказывает прямое воздействие на организацию.

Внешняя деловая среда создается в процессе функционирования организации, постоянно испытывает влияние большого числа различных факторов и с течением времени меняется. Конкретный состав потребителей товаров и услуг организации зависит от области ее деятельности, специфических особенностей продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта, цен на товары и услуги и от других факторов.

К потребителям товаров и услуг относятся: физические лица, приобретающие товары для личного пользования; юридические лица (организации): Потребности могут влиять на деятельность организации следующим образом: устанавливать определенный уровень цен; отдавать предпочтение наиболее известным маркам товара; формулировать особые требования к качеству, техническим данным, дизайну; соответствия моде и климатическим характеристикам. Поставщиками являются организации, которые занимаются добычей сырья, переработкой материалов, производством и продажей различных товаров и услуг, обеспечением организаций капиталами, ресурсами и рабочей силой. 

Посредники, которые реализуют товары, услуги и ресурсы, производимые организацией, также относят к поставщикам.

Конкурентами считаются отдельные лица, группа лиц или организации, которые соперничают между собой: в производстве одинаковых товаров; в оказании одинаковых услуг; в достижении одних и тех же целей; в завоевании господствующего положения на рынке; в стремлении иметь те же ресурсы и блага. От реакции на конкуренцию зависит не только существование организации, но и такие внутренние факторы, как условия труда, оплата труда, характер взаимоотношений с руководителем.

Инфраструктура представляет собой совокупность отраслей, предприятий, организаций и учреждений, призванных создавать условия для нормального процесса производства и обращения товаров.

Глобализация, развертывание НТР, насыщение рынков усиливают давление на организации со стороны внешней среды: ужесточаются требования к качеству продуктов, выдвигаемые потребителями, появляются требования со стороны общества и т.д. Система управления предприятием вновь усложняется. Рамки внешней среды становятся значительно шире, а предсказуемость изменений – меньше. Высокий уровень воздействия факторов внешней среды на деятельность предприятия обуславливают повышенный интерес к исследованию внешнего окружения. Своевременно полученные сведения позволяют адекватно реагировать на происходящие и предполагаемые изменения, принимать необходимые решения, направленные на поддержание баланса с внешней средой.

Прежде чем выделять отдельные элементы внешней среды как системы, определять ее факторы, необходимо раскрыть ее сущностные признаки.

К характеристикам внешней среды относят:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Взаимосвязанность факторов внешней среды приводит к необходимости их комплексного, системного изучения.

2. Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. Предприятие, имеющее более сложное производство, выпускающее большее количество товаров, использующее больше различных технологий, будет ощущать на себе влияние и большего числа факторов.

3. Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Эта характеристика, как и все остальные, будет специфической для каждой организации (отрасли). Выявлено, что в фармацевтической, химической, электронной промышленности скорость изменения технологий выше, чем, например, в машиностроении.

4. Неопределенность внешней среды – является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации недостаточно и есть определенные сомнения в ее точности, внешняя среда становится менее определенной и принимать верные управленческие решения становится труднее.

Обобщая вышеперечисленные признаки, можно дать следующее определение внешней среде как экономической категории: внешняя среда представляет собой динамично изменяющуюся совокупность факторов и условий искусственного или объективно-независимого происхождения, которые организация не способна контролировать, но которые напрямую или косвенно оказывают на нее положительное либо отрицательное воздействие.

Перечисленные выше признаки сохраняют свое принципиальное значение для характеристики внешней среды в условиях российской действительности, но требуют переосмысления, расширения и проекции на объект исследования. Содержание факторов внешней среды определяется уровнем исследования (государство, регион, отрасль, предприятие, отдельная функция предприятия). В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды предприятия. Многие отечественные специалисты в области менеджмента дают собственную группировку факторов. При этом количество выделяемые групп редко превышает три-четыре. 

Группировку факторов (элементов) внешней среды можно представить следующим образом:

1. Политико-административные факторы

2. Законодательно-регулятивные факторы

3. Экономические факторы

4. Институциональные факторы

5. Общественная среда

6. Конкуренция

7. Научно-технические

8. Природные (географические)

9. Инфраструктура

10. Социально-демографические и социокультурные факторы

11. Международные

12. Факторы криминального происхождения

Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы: с точки зрения стратегического планирования улучшает учёт наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и её будущее; с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление; с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для неё наиболее важными: их называют «критическими точками». Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках. Среду любой организации можно определить как совокупность трёх сфер: внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды даёт представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, её внутренних возможностях. Разработка стратегии организации требует сбора и анализа большого объема информации. Источники информации для стратегического анализа условно можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним источникам относятся: обзоры рынка; аналитические статьи; реклама; статистика; заказные обзоры; Интернет; журналы; базы данных; заказные исследования; прогноз экспертов; информация об уже проведенных исследованиях.

К внутренним источникам относятся: бухгалтерская (финансовая) отчетность; статистика производства, продаж, качества; отчеты о проведенных ранее обследованиях; различные статистические данные.

Внешние источники информации. В каждом конкретном случае выстраивание стратегии неизменно предваряется определенными предпосылками, которые должны быть выявлены в ходе скрупулезной подготовительной работы. Поэтому так важно проанализировать как можно больше разнообразных внешних источников информации о соответствующем рынке. К ним относятся всевозможные обзоры рынка, аналитические статьи, посвященные темам, существенным для разработки будущей стратегии. Внешним источником информации может служить даже анализ рекламы, которую дают конкуренты, ибо нередко она указывает на стратегические направления деятельности конкурирующей компании.

На определенном этапе подготовительной работы полезно обратиться к статистической информации, которую собирают различные специализированные агентства. Она обычно содержит усредненные сведения различного уровня (данные о нескольких уровнях продаж по конкретной продукции в отрасли, об эффективности деятельности компаний и о различных финансовых параметрах). На основе этой информации проводят сравнение показателей данной компании и ее основного конкурента/конкурентов, работающих в том же рыночном сегменте. Кроме того, можно заказать необходимые исследования или обзоры и в результате получить разнообразную информацию, особенно маркетинговую.

Получаемая информация порой носит аналитический характер, – например, данные каких-либо аналитических исследований, тематика которых представляет прямой либо косвенный интерес для анализа положения дел в данной компании. Однако зачастую приобретенную информацию используют для поиска ответов на вполне конкретные вопросы, – например, какова узнаваемость торговой марки, насколько положителен имидж данной компании, на какие группы может быть сегментирован рынок. Такого рода информация может быть бесплатной (при анализе соответствующих публикаций в журналах, газетах и т. д.) либо оплачиваемой (при заказе обзоров, исследований, использовании коммерческих баз данных, например базы данных, которая содержит статистику движения товаров в стране). В качестве внешних источников информации часто выступают эксперты, которые в данной отрасли специализируются на составлении общих прогнозов и проведении исследований. Но получить исчерпывающий ответ можно лишь на правильно сформулированный вопрос.

Внутренние источники информации. При разработке стратегии необходимо анализировать прежде всего уже имеющуюся у компании информацию. Ее анализ обязательно следует осуществлять на всех уровнях организации. Так, например, иногда имеет смысл выяснить, к какому источнику относится финансовая отчетность. Благодаря такого рода сведениям можно получить исчерпывающую картину развития компании за последние несколько лет, отследить различные тенденции ее развития, а также поставить отдельные стратегические задачи на основе определенных значений тех или иных финансовых показателей. Немалую пользу можно извлечь из ознакомления с различного рода статистическими данными, например со статистикой продаж (по регионам, группам и пр.). С помощью различных аналитических методов по этой информации составляют всевозможные корреляции, кластеры и пр. Таким образом, при обработке известных сведений фактически получаются новые. Важно ознакомиться с данными, так или иначе связанными с производством продукции, решением проблем ее качества, ибо такая информация позволяет не только взглянуть на компанию под иным углом зрения, но и ясно увидеть какие-то весьма проблематичные аспекты ее существования, которые прежде были скрыты и недоступны для исследования.

Большие и средние компании часто осуществляют различные бизнес-проекты, связанные с реорганизацией системы управления, и привлекают для этого внешних консультантов. При этом обычно проводят предварительное исследование, в котором суммируются и анализируются основные трудности и специфические особенности функционирования компании. Если отчет об исследовании сделан на хорошем профессиональном уровне, в нем, несомненно, можно найти полезную информацию.

При анализе внешних и внутренних источников информации следует подходить к предоставляемым сведениям с разных точек зрения. Особенно важно отслеживать тенденции и подходы, характерные для различных видов информации. В то же время необходимо отмечать любые нестандартные явления, например резкие взлеты либо, наоборот, падения значений интересующих показателей. Таким путем можно обнаружить какие-то новые факторы, которые оказывают существенное воздействие на работу компании и в обозримом будущем могут повлиять на ее стратегию.

В процесс сбора полезной информации так или иначе могут быть вовлечены и сотрудники компании. Это может происходить в форме беседы, интервью, а также при анкетировании. Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участков работы.

Выявление возможных альтернатив и выбор одной из них осуществляются на основе стратегического анализа, который является ключевым этапом стратегического процесса в целом. 

В заключение отметим, что одновременно с созданием пакета работ и услуг и внедрением системы предынвестиционного и сервисного обслуживания строительных oбъектов в подрядных строительных организациях должна реализовываться программа информационного уведомления заказчиков о формировании пакета работ и yслyг. Сведения о содержании пакета работ и услуг по обслуживанию строительных объектов доводятся до основных клиентов подрядной строительной организации рассылкой электронных писем, размещением подробной информации на cайте организации, проведением рекламных акций. Основной упор при этом делается на совмещение выполнения строительно-монтажных работ с оказанием предынвестиционных услуг и работ по дальнейшему сервисному обслуживанию сданных в эксплуатацию объектов. При осуществлении программы можно использовать новые информационные и компьютерные технологии: системы класса CRM (customer relationship management – управление взаимоотношениями с клиентами): факс-директ; речевую почту; маркетинг баз данных. Изменения, связанные с осуществлением действий по созданию пакета работ и услуг и внедрению системы предынвестиционного и сервисного обслуживания, неизбежно приведут к усовершенствованию функционирования подрядной строительной организации, раскроют новые возможности для бизнеса и приведут к увеличению прибыли.

Процесс последовательного создания бренда начинается с выбора потребителя (инвестора). Это очень важно, потому что потребности разных потребителей (инвесторов) в этой строительной сфере различны.

Когда потребитель определен, строительная организация-интегратор организация может выбрать путь, которым она наилучшим образом удовлетворит потребности потребителя (инвестора), не только своими силами, но и силами участников сети организаций, которые должны поддерживать торговую марку строительной организации-интегратора.

Знакомство с потребителем (инвестором) на ранней стадии, задолго до рассмотрения вопроса о приобретении пакета работ и услуг, отражается на подсознательном желании приобрести именно этот пакет, что выражается в осознанном желании. Архитектура отношений позволяет ускорить процесс приобретения, поскольку правильная информация, доставленная вовремя, по правильному каналу, уменьшает путаницу в умах потребителей (инвесторов), ускоряет выбор именно в пользу этой строительной организации. Использование архитектуры отношений особенно критически важно в то время, когда уже заключен контракт на приобретение пакета работ и услуг и идет процесс его реализации − это время для формирования уверенности потребителя (инвестора) и лояльности именно к этой торговой марке.

Использование информации как средства лучшего обслуживания потребителя (инвестора) является лучшей поддержкой отношений строительной организации-интегратора и потребителя (инвестора).

Бренд должен постоянно использоваться на финальных стадиях для закрепления уверенности пользователя. Чем больше будет успешных проектов, проведенных под этой торговой маркой, чем больше отношений с клиентами, чем больше положительных ассоциаций с данным брендом, тем более уверенно будет чувствовать себя фирма.

Необходимо создать впечатление настойчивости на своем бренде − это следующий шаг производителя для перехода к следующему сегменту рынка. Если на этой, финальной стадии, строительная организация-интегратор сделает акцент на своей торговой марке в сознании потребителей (инвесторов), партнеров, то все его усилия по продвижению автоматически будут перенесены на новый сегмент, обеспечив огромную подъемную силу. 

Являясь продуктом маркетинговой службы, прежде всего в части коммуникационной политики, бренд представляет собой нечто гораздо большее, чем просто совокупность специфического имени, символа, дизайна и иных составляющих, прикрепляемых к пакету работ и услуг с целью придания ему целостного облика качественного пакета способного удовлетворить нужды и потребности потребителей на новом качественном уровне, что создает дополнительную ценность пакета в глазах потребителя. Применение брендинга позволяет строительной организации-интегратору оказывать влияние на потребителя, формировать спрос на те пакеты, которые существуют, а следовательно, формировать собственную товарную политику, обеспечивая, тем самым, массовость и масштабность организации, возвращая утерянные позиции, обеспечивая дальнейшее развитие экономики.

Таким образом, следование строительной организации-интегратора предложенным рекомендациям приводит к высшей ступени вовлеченности в бренд одной из главных групп корпоративной аудитории − потребителей (инвесторов). Чем выше уровень вовлеченности, тем выше конкурентоспособность организации, прочнее положение строительной организации на рынке, тем выше деловой имидж и, следовательно, ее стоимость. 

Наиболее существенными факторами, в равной степени оказывающими влияние на повышение конкурентоспособности ООО "Первая строительная компания" и ООО "Cтроительная компания №1", являются: широкая известность бренда, позитивная история работы на рынке (сдача объектов в установленные сроки, своевременное выполнение обязательств перед инвесторами (дольщиками) и контрагентами и пр.); рассрочка на весь период строительства, система скидок в зависимости от размера первого взноса и других параметров договора; передовые технологии в строительстве, высокое качество выполняемых работ; использование современного оборудования мировых производителей; широкая сеть представительств по продаже квартир, технологии активного маркетинга и прямых продаж; эффект синергии, устойчивость и оптимизация бизнес-процессов благодаря выстроенной цепочке отношений с компаниями.